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Qu’est-ce qui fixe la valeur des choses à l’ère numérique ?
Par Par Sabine Bohnké, fondatrice du cabinet Sapientis

mercredi 18 janvier 2012

En tant que concept central la valeur est forcément de nature très subjective et probablement toujours liée à des aspects de culture, de société et aussi d’époque. Si « aux âmes bien nées la valeur n’attend pas le nombre des années », elle n’en sera pas moins jugée différemment d’un temps à un autre.
 
En 2012, saurons-nous juger mieux la valeur de nos informations, de nos systèmes d’information, de nos entreprises, de nos collaborateurs, de nos partenaires, de nos communautés, de nos structures sociétales, de nos sociétés mêmes ?
 
Cela reste à démontrer quand le débat se focalise toujours davantage sur les réductions de coût, l’augmentation de la productivité d’un côté et le « branding » de toutes choses et personnes de l’autre.
 
Ainsi l’enjeu se résumerait à produire plus vite, moins cher et déployer des trésors d’imagination pour différencier le produit ou le service non par ce qu’il est, mais par ce qu’il projette, en lui créant un univers artificiel.
 
Posez-vous la question, est-ce suffisant ? Est-ce que c’est cela qui fera une différence majeure, un positionnement durable et distinctif sur le marché ? A force de connaître le prix de toutes choses et la valeur d’aucune, nous en venons à préférer la forme à la construction du fond. Ce dernier est pourtant primordial aujourd’hui, dans un environnement engagé dans une profonde transformation. Le monde de demain attend plus de complétude de nos réflexions, une capacité à réinterroger des modèles économiques et à remettre la dimension humaine au cœur des échanges ainsi qu’à pérenniser des chaînes de valeur bénéfiques pour toutes les parties prenantes, plutôt qu’à axer sur le profit court terme de quelques actionnaires principaux.
 
Dans un environnement complexe, les décisions ne peuvent être ramenées à des procédures opérationnelles simples si on souhaite un tant soit peu pérenniser une activité. Il devient indispensable de tisser plus de liens, de regarder les interactions dynamiques de l’ensemble du système et de ne pas se focaliser sur « l’arbre qui cache la forêt » : le coût, au risque de la déforestation.
 
Quand une entreprise veut créer une différence sur un marché concurrentiel, où les produits sont peu diversifiés, c’est sur la valeur de ses ressources et de ses activités qu’elle doit s’interroger pour repenser ses produits et/ou services. Pas simplement sur comment produire plus et à plus bas prix que ses concurrents. Parce que, au fil du temps, ce qui est industrialisable ici le devient partout, avec les mêmes procédures, les mêmes référentiels et qu’il faut toujours courir plus loin pour avoir un court temps d’avance, quand ce dernier n’est que sur le coût de production. Et si en plus, les clients payent moins mais pour moins de respect de l’environnement, des collaborateurs et une dégradation du tissu social, est-ce une équation viable  longtemps ?
 
La valeur du système d’information est un miroir de celles de l’entreprise
 
Une entreprise est semblable à une société, les valeurs y sont fondamentales pour expliquer l’organisation et le changement, elles sont plus ou moins structurantes du comportement. Quelle est la relation de l’entreprise avec la « valeur » travail, sa vision des valeurs humaines qui président aux relations avec et entre les collaborateurs, sa vision de la valeur des échanges avec ses partenaires, fournisseurs et clients, sa capacité à valoriser le capital intellectuel, à collecter et exploiter une information utile, à gérer son capital financier et immatériel efficacement ?
 
Si une entreprise peut apporter des réponses à ces questions, alors c’est qu’elle est capable de bien gérer son système d’information, qui n’est que le reflet organisé de ces réponses. La valeur d’un système d’information se mesure à l’aune de sa capacité à supporter la culture d’une entreprise, à faciliter les inter-relations entre les ressources et les activités, mais aussi plus largement toutes les parties prenantes, sa capacité à exploiter l’information utile (pour peu qu’elle ait été qualifiée comme telle) et à faciliter la créativité, l’efficacité et l’efficience. Tout cela étant organisé en processus, dans le procédé qui consiste au final à créer des produits et/ou services perçus comme ayant une « valeur ajoutée », au sens par exemple de l’utilité, de l’estime ou de l’échange pour le consommateur ou l’usager, prêt dès lors à payer un prix ou user d’un service qui rendra la transformation rentable pour toutes les parties prenantes … du moins en principe.
 
Toute la difficulté pourtant réside dans le fait que le système d’information est plus qu’un simple reflet d’une stratégie d’entreprise. Il peut en lui-même, grâce aux nouveaux usages que favorisent les technologies du numérique, être facteur de transformation, promouvoir de « nouvelles valeurs » ou du moins autoriser le changement vers de nouveaux objectifs, de nouveaux processus. L’autre difficulté consiste à prendre en compte toutes les parties prenantes, toutes les interactions du système, pour qu’il réponde réellement aux objectifs de l’entreprise tout en intégrant autant que faire se peut les « externalités ».
 
Le travail fixe-t-il encore la valeur des choses ?
 
Prenons la valeur travail. Quelle est-elle ? Peut-on l’exprimer seulement en termes de coût et de durée ? De quantité produite ? Si à l’ère de la production de masse élaborer des mesures liées directement à la quantité de travail pouvait avoir un sens, peut-on encore juger le rendement comme la productivité du travail direct et de la durée de ce travail  dans une économie des services (75% des emplois aujourd’hui) ? Netflix, une entreprise de la Silicon Valley qui permet de louer des films en ligne, semblait innover en 2007 avec le concept de « vacances illimitées ». En gros, il n’était pas question de mesurer la présence au travail ou le temps de repos, « reliques de l’ère industrielle » selon Reed Hastings, fondateur de la société, mais bien de mesurer le travail effectué, soit le résultat.
 
Les 35 heures : un débat « à côté » de l’évolution du travail
 
« Vacance illimitées » ne signifie pas forcément plus de confort pour les employés, tout dépend des objectifs assignés en termes de résultat. Ainsi il est intéressant de s’interroger surl’initiative de  la société WeddingWire, décrite dans le Washington Post, où les salariés peuvent disposer de congés illimités, dès lors qu’ils ont rempli leurs objectifs. L’intérêt de la mesure étant officiellement d’adapter le volume de congés aux performances. Mais n’y-a-t-il pas également l’ambition d’adapter les objectifs ? Un esprit chagrin pourrait également s’interroger sur la dimension pécuniaire. Quid de l’augmentation des salaires ? Car la « valeur » du travail est aussi financière et si elle représente un coût pour la société, elle représente une rémunération pour le salarié. La notion de reconnaissance, de fierté ou de dignité associée au travail peut également être considérée comme une composante de la valeur travail, mais, à vrai dire, elle n’est pas si ancienne.
 
Au début du 20e siècle, le travail n’avait pas obtenu ses lettres de noblesse. La bourgeoisie de l’âge industriel considérait que la consécration de la réussite sociale était de pouvoir se dispenser de travailler. Antoine Prost, dans une interview au magazine l’Histoire, souligne cet état de fait et comment l’inflation qui a sévit de la Grande Guerre à la fin du siècle, a mis la bourgeoisie au travail. C’est la reconstruction d’après-guerre qui a conduit à plus de fierté dans l’accomplissement du travail. Le débat plus récent sur les 35 heures, où on voudrait opposer en noir et blanc « perte de productivité » contre « création d’emplois », montre aussi comment  la « valeur » travail et son lien avec le temps est assez relative et peut varier en fonction des options culturelles.  
 
Les entreprises qui ont pu réorganiser leurs processus grâce aux systèmes d’information, et supprimer des tâches inutiles et laborieuses, ont profité des 35 heures pour introduire plus de flexibilité dans leurs activités voire plus d’efficacité dans leurs services. Certaines ont pu effectivement créer des emplois en sus. Ce n’est pas le cas dans tous les secteurs, en particulier dans les hôpitaux, parce que la présence humaine y est indispensable et qu’on ne substitue pas un individu à un autre sans conséquence.
 
Les 35 heures au final n’ont peut-être pas créé vraiment plus d’emplois sur l’ensemble, mais elles n’ont pas davantage généré de perte de productivité (selon une étude de l’ONS de septembre 2011 la France serait en deuxième position du groupe des pays du G7 en termes de productivité du travail). Faut-il dès lors questionner la productivité (et forcément sa mesure),  la création d’emplois, ou questionner plutôt la mutation des activités ? Au final, le débat sur le passage aux 35 heures a cristallisé  « à côté » du sujet ce qui devrait être une réflexion de fond sur l’évolution du travail.
 
L’« individualisation » du travail  versus la « mise en  réseau »
 
La mondialisation et l’accélération des échanges favorisées par l’innovation dans le secteur de l’information et des télécommunications, ont progressivement modifié les rapports de certaines sociétés à leur environnement, leurs collaborateurs, partenaires et fournisseurs. Elles ont mis au point de nouvelles stratégies organisationnelles fondées sur l’abolition des contraintes de distance et de présence « physique », dont il convient de différencier deux modèles extrêmes, l’un lié à une logique d’« individualisation des tâches », l’autre lié à une logique de « mise en réseau ».
 
Dans le premier modèle, en particulier dans les entreprises orientées services  au sens large, on voit apparaître de plus en plus une logique où les employés travaillent « en silos », en ressources isolées, éventuellement interchangeables. Les nouvelles technologies leur permettent de travailler à distance, ou de reporter à distance et d’atteindre les objectifs sans qu’il y ait nécessité de partager un espace d’entreprise, voire même une culture commune.  Dans cette configuration, si l’employé ne développe pas un savoir-faire particulier, il sera fatalement encore plus soumis à la pression du rendement, sans levier pour négocier ses objectifs ou proposer de s’inscrire dans une autre logique de valeur ajoutée, quand sa performance baissera. La fonction de l’encadrement est ici d’optimiser la productivité individuelle. Est-ce une évolution par rapport aux « reliques de l’âge industriel » ? On peut s’interroger. Est-ce une certitude pour l’entreprise de gagner en compétitivité ? Pour certains, comme Thomas Friedman, journaliste, auteur du livre The World is Flat, à partir du moment où toute tâche peut être délocalisée là où la capacité à faire est optimum, oui. Mais une telle approche conduit à une dissociation d’intérêts individuels où les formes collectives d’organisation disparaissent, ainsi que les contributions sociales.
 
Dans le second modèle, il s’agit de privilégier un attachement au collectif tout en favorisant les parcours individuels, grâce à une organisation « en réseau », où la mise en commun de toute pratique valorisante peut valoir la reconnaissance ou la considération du groupe. Il y a échanges de compétences et d’expertises diverses, pour répondre à un besoin partagé. L’intérêt privé ne prime pas sur l’intérêt commun, ils se rejoignent, ce qui réduit pour partie la gamme de fonctions d’encadrement, même s’il reste la nécessité de coordonner les activités du réseau. Ce modèle convient non seulement à des entreprises privées, mais aussi des associations ou des communautés (par exemple, communautés open source).
 
Un individu peut collaborer à ces deux modèles selon trois catégories d’engagement, le mode « réponse à un besoin ponctuel » (engagement  à l’heure, la journée, la saison, ..)  le mode « projet » pour une certaine période  et le mode « continu », similaire à un contrat stable entre salarié et employeur.
 
Comment, dans tous les cas de figures, fixer la valeur de ce qui est produit et celle de la contribution de chacun ?
 
La « valeur » du travail : Concept matériel ou Capital intellectuel ?
 
Pour Adam Smith (La Richesse des nations- 1776), « le travail fixe la valeur des choses ; il est facteur de production ». Le temps lié à la quantité de travail, la quantité de dépense physique mesurable, incorporé dans les choses, permet d’en mesurer la valeur.
 
La vision de Smith (qui prédomine encore dans de nombreux systèmes de contrôle de gestion) s’attache au travail exercé sur des objets matériels à partir desquels la valeur ajoutée est toujours visible et mesurable. Mais mesurer la valeur est un tout autre exercice dans un système complexe d’interactions ou les activités de service sont majoritaires. Ce qui fixe la valeur des choses, c’est leur utilité pour une communauté, des individus, la demande initiale, l’adhésion au résultat dès lors qu’il couvre des besoins de façon optimum.
 
Dans un monde de services, le capital intellectuel est une composante primordiale de la valeur qui entre dans la conception de la chose produite. Quelle est la part de savoir-faire unique, la capacité à faire travailler ensemble les bonnes expertises pour délivrer un service différenciant ? L’organisation du travail dans sa façon de capitaliser et valoriser les savoir-faire, plus largement de gérer son capital intellectuel, est en rapport avec la valeur des choses.
 
La valeur d’échange ainsi, dans certains cas, n’est plus la quantité de dépense physique mesurable mais le « capital intellectuel » investi.
 
Dès lors, protéger ce capital intellectuel devient de plus en plus important, pour l’entreprise, le réseau, l’association mais également pour l’individu, afin de garantir la reconnaissance de son apport et préserver son autonomie (voir à ce sujet l’article « open savoir faire » de Tru Dô-Khac dans les Echos). Comment établir la bonne rémunération, le bon contrat de travail entre différentes parties (entre partenaires,  consultants et clients,  salariés et employeurs, ..) pour quantifier un concept non matériel ? Il s’agit de définir des objectifs mesurables, non contraints et librement négociés, qui formalisent l’apport d’un individu pour la création de valeur d’une entreprise, en introduisant  la notion de préservation du savoir-faire et/ou de la propriété intellectuelle.
 
Ce n’est pas sans soulever quelques questions, qui sont affaires  de visions. Comment rémunérer « justement » un consultant dont l’apport consiste à animer un groupe de travail ? 1/10 de la « valeur » créée par le groupe, si le groupe compte dix personnes avec lui ? Moins parce qu’il n’est que catalyseur, et que ce sont les experts du groupe qui ont produit ? Plus parce que sans lui, sa méthode et ses outils le groupe n’aurait rien produit ?
 
Comment fixer une « valeur » marchande à l’information, comme celle produite par un bon journaliste, qui collecte des éléments épars (pas forcément « secrets »), les relie et les mets en forme en les assortissant d’une réflexion personnelle. Tout le monde s’accorde à dire que ce « travail » a une réelle « valeur », mais de moins en moins de gens sont disposés à le rémunérer en achetant un exemplaire du journal, ou même en payant un abonnement Internet.
Il s’agit là encore d’une valeur perçue… ce qui nous ramène au système d’information,  et à la construction d’une vision partagée (par l’ensemble des parties prenantes, mais pas forcément toutes avec le même poids !....) de la valeur des applicatifs du SI, des données, des modélisations de processus…
 
Cette vision à construire, si elle ne peut plus être réduite à la valeur marchande temps associée à la quantité de travail, ne peut non plus être uniquement centrée sur l’apport en  valeur ajoutée générique du savoir-faire ou de l’information. D’une part, l’aspect matériel existe et continuera à exister, avec toutes les lettres de noblesses d’un travail manuel mais aussi ses contraintes, d’autre part, la question de « l’apport », autrement dit, des bénéfices, introduit également la nécessité de définir « à qui » profite le bénéfice d’un travail.
 
Et si on mesurait la contribution sociale ?
 
Ce n’est pas la même chose de demander « que rapportez-vous aux actionnaires » et « que rapportez-vous à la société » ? Une étude de trois chercheuses britanniques publiée en 2009 sous l’égide de la New Economic Foundation (cité dans manière de voir N°119 par Pierre Rimbert) a comparé la rémunération de certains métiers à leur « valeur sociale ». A cette échelle, un ouvrier du recyclage payé environ 7 euros de l’heure rapporterait 12 fois plus que son salaire à la collectivité, un agent de nettoyage hospitalier (profession manuelle et peu valorisante) apporterait 10 fois plus, tandis que les grands banquiers d’affaires détruisent 7 livres de valeur sociale pour chaque livre de valeur financière créée.
 
Pour déterminer la contribution sociale nette d’un métier il faut tenir compte de ses impacts indirects sur l’économie, l’environnement, la société, etc. L’exercice est délicat et non exempt de parti-pris. Il montre toutefois combien la question de la valeur et sa mesure sont forcément multi-axes, parce qu’il faut tenir compte des parties prenantes et du système dans sa globalité, faute de quoi certains aspects de la valeur nous échappent, y compris les répercussions négatives de retour sur investissement à court terme.
 
Ces réflexions sur la valeur sont indispensables dans les domaines des systèmes d’information. Ils sont les colonnes vertébrales des système de valeurs des entreprises, parce qu’ils doivent les mettre en mouvement de façon « cohérente », dans les logiques d’échange entre parties prenantes et dans la logique de capitalisation des savoir-faire et des ressources informationnelles « utiles » (qui peuvent être transformée en valeur ajoutée).
 
Définir et mesurer la valeur des projets des systèmes d’information est donc primordial pour s’assurer de la valeur produite des ressources et des activités de l’entreprise. Mais cela ne peut se faire sans une vision multi-axes des « valeurs » de l’entreprise, qui implique toutes les parties prenantes. Seule la construction de cette vision partagée peut fournir des critères d’évaluation réellement pertinents pour une gestion globale du portefeuille projets et des applications du SI, à l’échelle de l’entreprise.
 
Ainsi, construire un système d’information durable est avant tout une affaire de conception qui commence dans la définition des enjeux pour l’entreprise et le partage d’une vision et de priorités communes entre les parties prenantes.  La « valeur » du SI est à ce prix, la différenciation de l’entreprise, aussi.
 
 

SQ 250-300

Les commentaires

Sabine, bonjour,
Votre approche est très convaincante et je me permets de vous féliciter de cet article.
Au plan de la théorie économique, on peut aisément confirmer votre démonstration : la valeur d'un bien matériel est généralement définie par la quantité du travail nécessaire à sa production ; dans le cas d'un bien immatériel, cette structure éclate : d'un côté, elle évolue vers l'infiniment petit (temps matériel nécessaire à la production du bien immatériel) de l'autre côté, vers l'infiniment grand (temps social contenu dans le bien immatériel). Reste à savoir comment la société peut gérer ce type d'évolution !

Par Serge Le Roux le 17/01/2012 à 04:55

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