Flux RSSPourquoi il est urgent de s'occuper des managers commerciaux de proximité
- Par Marc Rousselle, Associé, Keyrus Management
Le manager commercial de proximité apparaît comme le « grand oublié » des évolutions qui, durant la dernière décennie, ont bouleversé les activités de distribution des entreprises. Ce constat est clairement mis en évidence par Keyrus Management dans une enquête menée auprès des directions commerciales d’entreprises BtoB et BtoC figurant parmi les leaders sur leur marché.
Dans un univers devenu multicanal, les chefs de ventes et directeurs d’agences vivent de plus en plus mal les paradoxes de leur situation. Leur hiérarchie leur demande de l’initiative et de la créativité dans l’application locale de la stratégie mais ne leur donne pas les moyens de réussir ; elle leur demande d’être des animateurs, voire des entrepreneurs mais les cantonne au rang de simples exécutants de processus…
On comprend que ce décalage, entre le discours et la réalité quotidienne de leur travail, plonge les intéressés dans le désarroi, la crise économique et les incertitudes qu’elle engendre ne faisant qu’accentuer le malaise.
Une illusion de contrôle qui peut coûter cher à l’entreprise
Après avoir fait porter leur effort sur la mise en place d’outils de gestion et la refonte des processus commerciaux pour mettre les réseaux sous contrôle, les directions commerciales ont rendu les managers de point de vente moins autonomes et paradoxalement plus responsables. Leur activité est pilotée par un nombre croissant d’indicateurs (passage d’environ trois à plus de dix dans certains cas), sur des critères élargis à l’ensemble des missions (managériale, qualité et conformité) sans que tous n’aient toujours de levier ou de capacité pour les faire évoluer.
Ces mêmes directions commerciales constatent que le principal risque opérationnel réside désormais dans la compétence de la ligne managériale de terrain et sa difficulté à motiver et faire progresser les équipes. Recruter, former et fidéliser des manager talentueux est un défi croissant : en moyenne, un quart des managers de terrain affichent une performance insatisfaisante et les entreprises estiment que la moité de ces managers sous-performants devraient être réorientés hors de la filière commerciale.
Or l’impact de la (non) compétence des managers sur les ventes est important : toutes choses égales par ailleurs, l’écart de chiffre d’affaires entre bons et mauvais va jusqu’à 20% dans certains réseaux.
Aussi, pour conserver les talents dont elles ont besoin pour accroître la contribution commerciale de leurs canaux physiques, les entreprises doivent se pencher sur les causes du malaise naissant qui affecte cette population et activer les leviers permettant de corriger la situation.
Un fort sentiment de dépossession
« Tous secteurs confondus, on estime que plus de la moitié des actions commerciales sont aujourd’hui dictées
par le siège ».
Jadis maître du « terrain », responsable du contact direct avec le client, le manager de proximité s’est vu dépossédé de ce qui faisait la richesse et l’attrait de sa fonction : le contrôle de la relation client, le pouvoir de décision en matière de plan d’action local et, particulièrement problématique pour un manager, l’ascendant sur ses équipes. Le développement du marketing clients multicanal et la généralisation des outils de CRM ont presque totalement déporté la gestion de la connaissance client et « l’intelligence marketing » du terrain vers le siège, avec deux conséquences fort mal vécues par les managers : l’assèchement des budgets locaux et un reporting de plus en plus détaillé et fréquent vers la direction commerciale.
Tous secteurs confondus, on estime que largement plus de la moitié des actions commerciales sont maintenant dictées par le siège. Privé d’initiative et de créativité, le manager de terrain s’étiole dans un rôle d’exécution strictement contrôlé. Cette situation est patente dans les réseaux des opérateurs téléphoniques, la distribution sélective ou la grande distribution alimentaire, le mouvement de centralisation des achats de ces dix dernières années a privé les chefs de secteurs de magasins de leur latitude en matière de merchandising et de promotion.
Un risque sous-estimé par les entreprises
« Le responsable d’agence est le meilleur capteur des attentes fines du client : il est aberrant qu’il ne dispose pas d’une marge de manœuvre suffisante pour satisfaire et fidéliser son client dans une vraie logique « one-to-one ».
Contre toute apparence, la prise de contrôle du terrain par le siège constitue un risque majeur pour les entreprises à grand réseau de distribution. La première ligne d’encadrement reste en effet une composante décisive du dispositif commercial général : c’est toujours du chef de ventes ou du directeur d’agence que dépend localement la mise en avant effective de l’offre. De plus, dans un univers marketing devenu « technologique », les entreprises ont tendance à oublier le rôle essentiel que joue le manager commercial de proximité en préservant la dimension humaine de la relation client.
Dans le B2B comme dans le B2C, cette dimension connaît aujourd’hui un regain d’importance aux yeux des clients pour qui avoir un interlocuteur physique, être écouté, être entendu et avoir le sentiment d’être traité de manière unique sont plus que jamais des facteurs de différenciation et de fidélisation. Ainsi, ce n’est pas un hasard si l’initiative locale est devenue impérative dans un secteur comme la banque de détail : dans un contexte de concurrence exacerbée entre les réseaux, c’est sur le terrain que se joue la conquête des segments à potentiel tels que les professionnels et les entreprises. Aussi voit-on de plus en plus les directeurs d’agence sortir de leur bureau pour aller à la rencontre des clients.
Si cette relation client « locale et incarnée » coûte cher, elle est une richesse pour l’entreprise. C’est elle qui permet de capter les attentes individuelles du client, de mieux le servir et, plus largement, de mieux qualifier le territoire de vente, notamment en termes de potentiel. La condition pour que cette relation soit rentable est de donner aux managers de la latitude quant à la manière d’approcher et de développer leur portefeuille de clients.
Reconstruire la légitimité des managers
Les responsables commerciaux interrogés l’ont clairement exprimé : ce sont les compétences managériales et la capacité à porter le flambeau auprès des équipes qui font aujourd’hui le plus défaut à la première ligne d’encadrement.
La population actuelle des responsables d’équipes ou de points de vente est en grande partie composée d’autodidactes du management. Titulaires d’un diplôme universitaire de niveau bac+3, ils ont gagné leurs galons de manager sur le terrain après une expérience plus ou moins longue dans différents postes de vendeurs. Formés souvent à la vieille école, ces professionnels sont amenés à encadrer de jeunes commerciaux ambitieux, plus diplômés qu’eux et, qui plus est, rompus à la logique et à l’usage des outils de CRM.
Ce décalage de qualifications et de culture engendre un déficit de reconnaissance de la part de la jeune génération vis-à-vis des managers. Déjà encline à ne se fier qu’à elle-même pour atteindre ses objectifs, cette génération relativise d’autant plus fortement l’apport d’expérience et l’autorité des « anciens » qu’elle les voie mal à l’aise avec les technologies et, surtout, obligés d’en référer au siège pour toute décision.
Dans ce contexte de réticence, sinon de déni, comment le manager peut-il insuffler un esprit d’équipe et de challenge collectif ? Sa hiérarchie doit en premier lieu lui donner les moyens d’affirmer sa légitimité. Elle peut aisément commencer en étant plus transparente sur des éléments de pilotage économique et commercial tels que les prix de revient et les marges des produits et services distribués et en assouplissant les processus de décision, à l’instar des réseaux de concessions automobiles où les managers disposent d’une forte autonomie en matière de remises aux clients.
Favoriser les initiatives transversales
La réponse aux demandes client implique de plus en plus des solutions qui sortent des sentiers battus ; cette évolution des relations entre l’entreprise et ses clients, d’abord constatée sur le marché BtoB, commence désormais à intégrer les secteurs proposants des services aux consommateurs.
La réponse adéquate à la demande client sollicite des savoir-faire supplémentaires parfois difficiles à identifier au sein de l’entreprise. Cela implique la mise en place dans l’entreprise d’une «architecture de la connaissance » qui doit faciliter les échanges et permettre de pérenniser le savoir « du terrain ».
Aussi, les entreprises doivent réfléchir à la création de communautés managériales au sein de l’univers commercial. Ces communautés doivent s’appuyer sur des processus et des outils dédiés comme la mise en place de réseaux sociaux internes.
Ainsi, la stimulation des échanges directs entre pairs permettra d’accélérer la diffusion des bonnes pratiques de vente, sur les produits à cycle de vie court comme sur les réponses personnalisées aux clients et favorisera le déploiement des pratiques managériales (collaboratif physique, séminaire…)
En parallèle cette dynamique collective contribue au développement d’un « esprit de corps », à la fidélisation des managers, voire au recrutement des équipes en érigeant le mode collaboratif comme un élément différenciateur de la promesse employeur.
Valoriser la compétence managériale
Les pistes qui précèdent peuvent contribuer à asseoir l’autorité du manager vis-à-vis de son équipe en lui conférant un pouvoir de connaissance et de décision. Elles sont cependant insuffisantes pour lui permettre de jouer son rôle d’encadrement, lequel, faut-il le rappeler, ne se borne à superviser et contrôler le travail de ses vendeurs. On veut qu’il soit un appui opérationnel pour la force de vente ? Qu’il fasse monter son équipe en compétence ? Qu’il « coache » individuellement ses vendeurs ? Il n’en a matériellement pas le temps.
Pour que le manager local soit le « coach » qu’on lui répète à l’envi qu’il doit être, il faut, d’une part, que l’entreprise sorte de l’incantation et lui donne des objectifs managériaux explicites et, d’autre part, qu’elle cesse de l’accabler d’obligations de reporting et de ces travaux administratifs qui accaparent toute son énergie : le pilotage local ne doit pas dépendre de plus de 5 indicateurs.
Intégrer des objectifs managériaux dans le calcul des rémunérations n’est pas une pratique aussi courante qu’on veut bien le dire dans les réseaux de distribution. Il faut en faire un levier et, pour cela, redonner du temps aux managers de proximité : du temps pour se former, du temps pour être avec leur équipe et avec les clients, du temps pour réfléchir. Ce temps reconquis, notamment sur les tâches administratives, leur permettra en outre de développer la palette de compétences nécessaires pour envisager un parcours professionnel motivant au sein de l’entreprise.
Réinventer les logiques d’évolution
« Les systèmes de rémunération doivent prendre en compte la diversité des situations que les managers rencontrent dans les points de vente ou les territoires qui leur sont confiés ».
La progression-promotion des managers commerciaux est trop souvent synonyme de prise en charge d’un point de vente ou d’un territoire plus important en termes de revenus pour l’entreprise. Placer systématiquement les meilleurs managers à la tête des plus grosses entités n’est pas toujours la meilleure politique. Elle conduit notamment à confier des territoires de vente bien installés à des managers possédant des qualités de développeur qui seraient mieux employées sur des territoires plus difficiles ou plus petits dont le développement représente un vrai challenge.
Mais, cette logique étant profondément ancrée dans les esprits, et ce dans tous les secteurs, comment motiver un manager « méritant » à prendre les rênes d’un point de vente ou d’un territoire a priori peu valorisant ou prestigieux pour son évolution ? Il existe pour cela des leviers de personnalisation que les entreprises ne savent pas ou ne souhaitent pas actionner. Le premier consiste à assouplir les grilles de rémunération (en particulier les parts variables) pour mieux récompenser le manager qui « prend un risque » en acceptant un point de vente ou une zone commerciale complexe et challengée.
Le deuxième levier consiste à hiérarchiser les postes de manager en fonction de la difficulté et de la complexité des missions et non plus seulement en fonction du volume de chiffre d’affaires et du type de clients gérés. Etablir cette « grille du challenge » demande un réel travail d’évaluation des contextes locaux (paysage concurrentiel, caractéristiques de la zone de chalandise, force de l’équipe de vente…) mais permet de clarifier le défi, les enjeux et les compétences requises pour chaque territoire. C’est, en outre, un bon moyen pour arrêter de confondre « défi commercial » et « rente de situation »…
Une gestion plus fine des talents : un enjeu de compétitivité
Dans la recherche accrue de compétitivité des entreprises, l’efficacité du dispositif commercial est aujourd’hui centrale. L’amélioration de la performance des réseaux de vente physiques est devenue d’autant plus critique que ce canal est désormais systématiquement comparé aux canaux à distance, souvent jugés plus efficients parce que moins consommateurs de ressources humaines. C’est oublier un peu vite l’apport fondamental de la présence territoriale et de la proximité client dans un paysage commercial qui tend à se déshumaniser.
Quoi qu’il en soit, le maintien des réseaux physiques passe aujourd’hui par la recherche d’une plus grande efficience. La première étape vers cet objectif est d’optimiser l’adéquation entre les besoins opérationnels des points de vente et le profil des managers qui le pilotent. A chaque entreprise de déterminer, en fonction de ses priorités et des réalités de ses territoires, l’équilibre optimal entre les managers ayant un profil de gestionnaire, de développeur, d’entrepreneur et d’organisateur – et de donner à chacun la marge de manœuvre, la légitimité et les marques de reconnaissance qui redonneront du sens à ses efforts sur le terrain.
Keyrus Management, cabinet de Conseil en Management du Groupe Keyrus, se différencie par une approche novatrice pour répondre efficacement aux difficultés croissantes de mobilisation et d’efficacité collective et durable des ressources humaines autour d’objectifs compris et partagés, qui empêchent les organisations d’exploiter tout leur potentiel. Keyrus Management propose une démarche innovante sur l’ensemble de ses différentes expertises – conseil en Ressources Humaines, en stratégie Marketing / Ventes, en performance des fonctions Finance, Gestion des Risques, Achats et Systèmes d’information – et compétences sectorielles (Institutions Financières, Industries de transformation, Energie, Services et Secteur Public). Plus d’informations sur : www.keyrusmanagement.com
Imprimer l'article
Transférer par mail
Réagir à cet article
|
|
|
Les commentaires
Analyse plus que pertinente qui devrait être lue par beaucoup des dirco/headquarter. Les sociétés leaders en région sont harcelées commercialement parlant au détriment des PMI/PME qui recélent de richesses inexploitées.
Par MARADEIX le 14/12/2011 à 11:26
Les 10 derniers articles mis en ligne
- Fleur Pellerin nommée ministre déléguée chargée des PME, de l'innovation et de l'économie numérique : les réactions s'enchaînent
- Le Samsung Galaxy SIII 32 Go au prix du 16 Go chez SFR
- eBay contre LVMH : Le dossier devra à nouveau être jugé en appel
- La nouvelle solution McAfee Network Security Platform double les performances IPS des datacenters
- NEC lance un nouveau kit 3D pour l’Education
- Adobe ajoute de nouveaux outils à sa solution de marketing numérique
- Kaspersky Lab lance une nouvelle solution de sécurité pour les tablettes Android
- Mémoires mobiles : un marché porteur
- Eurêka Solutions annonce l'arrivée sur iPad de Notys NDF
- La Fnac soigne son marketing cross-canal avec Neolane
le 10/05/2012 à 12:00