Dossier Gartner (1ère partie)
Externalisation : comment évaluer le risque lié aux fournisseurs ?

lundi 11 octobre 2010

Lorsque vous avez recours au multi-sourcing, l'idéal est d'évaluer constamment tous les fournisseurs, mais cette approche est longue et coûteuse, et tous les fournisseurs ne nécessitent pas la même évaluation approfondie du risque. Cet article vise à aider les DSI et les gestionnaires des fournisseurs à évaluer correctement le risque lié aux fournisseurs à l'aide de critères de classification des fournisseurs qui incluent le montant des dépenses réalisées auprès d'un fournisseur et la valeur opérationnelle apportée par ce dernier à l'entreprise.

Constat
- Les discussions de Gartner avec des centaines de ses clients et de participants aux conférences, ainsi que les données de sondages réalisés à l'occasion des séminaires web de Gartner sur la gestion des fournisseurs, révèlent que la plupart des entreprises clientes ne surveillent pas régulièrement et de façon proactive la viabilité des fournisseurs et les risques associés à une collaboration avec ces fournisseurs.
- Les entreprises qui évaluent les risques liés aux fournisseurs le font généralement au cours du processus d'évaluation et de sélection des fournisseurs.
- Les stratégies liées aux produits et au marché, les performances financières et les opérations d'un fournisseur peuvent changer rapidement au fil du temps, même en l'espace de six à douze mois, notamment durant les périodes de difficultés économiques.
- Les entreprises qui contrôlent régulièrement la viabilité, les opérations et les stratégies de leurs fournisseurs peuvent prévoir les problèmes potentiels et préparer des plans de secours afin de minimiser la perturbation sur leurs activités en cas de défaillance ou de changement significatif d'un fournisseur.

Recommandations
Les DSI et les gestionnaires des fournisseurs doivent :
- évaluer et analyser de manière proactive le risque associé à leur écosystème de fournisseurs, qui est l'ensemble complexe de relations entre les fournisseurs dans le portefeuille d'une entreprise. Cet exercice doit être mené au moins une fois par an ou plus souvent, si nécessaire, en fonction du cycle budgétaire ou des événements du marché ;
- identifier les signes d'avertissement avant-coureurs en évaluant régulièrement un éventail de données afin de déterminer les tendances dans l'état opérationnel, financier et stratégique d'un fournisseur ;
- classer les fournisseurs selon qu'ils sont stratégiques, tactiques, établis ou émergents, et commencer par évaluer et gérer les risques associés aux fournisseurs stratégiques ;
- varier les efforts de gestion du risque lié aux fournisseurs selon la valeur opérationnelle que ces fournisseurs apportent à l'entreprise et le coût que nécessiterait la migration vers de nouvelles solutions, de nouveaux services ou de nouveaux fournisseurs.

CE QU'IL FAUT SAVOIR

Les forces économiques, les fusions et acquisitions, ainsi que les tendances du marché, telles que la mondialisation, les nouveaux modèles d'acquisition et de prestation, tels que les logiciels en tant que service, les services de cloud computing et les services d'infrastructure à la demande, sont rapidement en train de redéfinir la sphère des services informatiques et de générer des risques potentiels liés aux fournisseurs. De nombreux fournisseurs internationaux traditionnels ont restructuré et diminué leurs effectifs et adopté d'autres stratégies de réduction des coûts pour parvenir à garder la tête hors de l'eau en ces temps économiques difficiles.

ANALYSE
Les entreprises ne peuvent pas supposer que les fournisseurs continueront à rester viables sur un marché où certains acteurs ont du mal à rester en activité alors que des fusions et acquisitions de grande ampleur, telles que le rachat d'EDS par HP, celui de Perot Systems par Dell et celui d'ACS par Xerox, sont en train de redéfinir la concurrence.

Les petits fournisseurs et fournisseurs non traditionnels deviennent également des concurrents viables. Les forces du marché obligent les fournisseurs internationaux traditionnels à adapter leurs offres et la façon dont ils font des affaires pour maintenir leur part de marché. Malgré la nature changeante du marché et la viabilité incertaine des fournisseurs, les entreprises continuent à ne pas évaluer et surveiller régulièrement le risque lié aux fournisseurs.

Pourquoi les entreprises ne parviennent pas à gérer en continu le risque lié aux fournisseurs

Voici quelques-unes des raisons pour lesquelles une entreprise cliente peut ne pas parvenir à surveiller régulièrement la viabilité d'un fournisseur.
- Fausses suppositions : de nombreuses entreprises supposent à tort qu'un fournisseur qui était viable financièrement lorsqu'elles ont signé le contrat restera immunisé contre les forces perturbatrices qui ne cessent de restructurer le marché.
- Ressources limitées : les clients qui consacrent leur temps et leurs ressources au maintien de leur viabilité financière sur un marché volatile n'ont pas les ressources nécessaires pour évaluer et contrôler régulièrement la viabilité de leurs fournisseurs.
- Une structure de gestion des fournisseurs inadéquate et/ou immature : il est possible que les entreprises ignorent la valeur qu'une entité de gestion des fournisseurs bien développée et entretenue peut offrir. Elles peuvent dès lors ne pas parvenir à financer ou à développer correctement cette entité.
- Craintes au sujet des coûts de changement de fournisseur : les clients qui veulent éviter le coût et la perturbation sur les activités associés à un changement de fournisseur peuvent considérer qu'il n'y a aucun intérêt à analyser la viabilité de leurs fournisseurs, alors que l'idée même de changer de fournisseur les rebute. Les DSI et les gestionnaires des fournisseurs peuvent utiliser les conseils suivants, avec la structure de gestion des fournisseurs de Gartner, pour déployer les efforts d'ampleur adéquate dans la surveillance régulière de la viabilité des fournisseurs, en fonction du niveau de risque et des coûts qu'une défaillance potentielle de ces fournisseurs impliquerait pour l'entreprise.

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Demain : 2^e partie

Les points à vérifier